Pratiche di Project management secondo la norma UNI ISO 21502

Introduzione

Il presente articolo riprende il tema della norma di project management UNI ISO 21502 [1], riportata nel codice degli appalti, facendo seguito al contributo in tema di un precedente numero della Rivista [2]. Norma richiamata dallo stesso codice, quale applicazione di metodi e tecniche di gestione progetto negli appalti pubblici, secondo le cosiddette “best practice” ormai riconosciute e applicate sul mercato nazionale e internazionale. L’uso delle stesse “pratiche” è infatti sempre più raccomandato nel settore pubblico, anche nel più generale contesto di qualificazione delle stazioni appaltanti.

Dopo avere inquadrato i concetti generali della disciplina del project management in linea al citato standard, desideriamo approfondire alcuni temi secondo l’indice dei contenuti dello stesso documento, per il cui testo completo si rinvia naturalmente alla fonte originale. Gli argomenti che passeremo in rassegna riguardano in sintesi:

• ciclo di vita e pratiche di progetto
• pratiche integrate di project management
• pratiche di gestione del progetto
• prerequisiti per formalizzare il project management nelle organizzazioni.

Il concetto di “pratica”, nel senso della presente norma, è già stato commentato nel precedente contributo, e gli stessi punti richiamano i contenuti dei paragrafi della norma (con alcuni spostamenti ritenuti più utili per le presenti note).

1. Ciclo di vita e pratiche di gestione progetti

La struttura generale della UNI ISO 21502 si presenta come Figura 1, immagine in verità un po’ densa di informazioni, ma di cui cerchiano di dare una guida di lettura. Nella parte più alta dello schema, appare il ciclo di vita del progetto, cioè la rappresentazione lineare dell’intero periodo in cui si svolge il lavoro, suddiviso in fasi. Queste sono regolate da punti di controllo di passaggio da una fase all’altra, indicati nello schema come “gate”, in lingua inglese letteralmente “cancelli”, ovvero punti di controllo il cui transito consente il passaggio da una fase alla successiva, se tutte le condizioni, ovvero tutto il lavoro e i risultati intermedi e finali previsti siano stati compiuti^[1]. Per lo stesso ciclo di vita si richiama quanto previsto dal codice degli appalti, che articola le fasi in programmazione, progettazione, pubblicazione, affidamento ed esecuzione, che dovrebbero tuttavia meglio inquadrarsi come ciclo di vita del singolo contratto, potendo essere il ciclo di “progetto” interpretato in modo più ampio nell’ottica della stazione appaltante [3].

Figura 1 – Schema del ciclo di vita e insieme delle pratiche di gestione progetti (fonte UNI ISO 21502)

Al di sotto e quale supporto del ciclo di vita figurano, su due livelli, le già definite pratiche [2], costituenti le materie o discipline oggetto delle attività di gestione progetti, che la stessa norma suddivide in:

• pratiche integrate di project management, a livello più alto,
• pratiche di gestione del progetto, in senso più operativo.

Al livello più basso nello schema, figura infine la realizzazione del vero e proprio prodotto (opera o nuovo servizio), i cui approcci e specialità caratterizzano il singolo settore applicativo e in un certo senso restano al di fuori della presente norma.

• Pratiche integrate di project management

Come si intuisce dal nome, queste pratiche rappresentano attività integrative o di coordinamento multidisciplinare del progetto, mentre le seconde (paragrafo successivo) sviluppano più in dettaglio e in modo verticale (cioè, una per area tematica) i singoli aspetti del progetto. Per le pratiche integrate lo standard rappresenta una struttura che pone le stesse in relazione con i diversi livelli e i ruoli associati all’organizzazione tipo di progetto, come rappresentato in Figura 2, in cui si evidenziano i 4 livelli, già definiti nel precedente articolo, e qui richiamati per completezza:

• organizzazione sponsor

• project sponsor

• project manager

• workpackage leader.

Figura 2 – Pratiche integrate di project management e ruoli organizzativi (UNI ISO 21502)

Avendo già fatto un esempio di come questi termini, di lessico internazionale, si sposino ai  tradizionali ruoli nelle organizzazioni pubbliche, ricordiamo che nei progetti meno complessi, il primo e secondo livello si possono accorpare, facendo riferimento alla vera e propria stazione appaltante (nella fattispecie organo dirigente o di governance), mentre gli altri livelli coincidono con il RUP (responsabile unico di progetto) e suoi eventuali collaboratori (responsabili di procedimento) oltre che la possibile struttura di supporto al RUP.

Al primo livello in figura 2 (organizzazione sponsor) si evidenziano le pratiche di supervisione del progetto, avente ai lati le cosiddette attività pre- e post-progetto. La supervisione, nel testo inglese “overseeing a project”, rappresenta il livello decisionale più alto, in cui vengono prese ad esempio le decisioni di investimento, il finanziamento, rilevanti modifiche o ri-orientamenti del progetto ovvero altri interventi di escalation, che esorbitano dai ruoli o poteri decisionali sottostanti.

Al secondo livello opera la direzione di progetto, propria delle responsabilità del project sponsor, di fatto ruolo o figura dirigenziale, che a sua volta può essere assistito da un comitato di direzione od organo simile (in originale project board).

Al terzo livello, si posizionano le pratiche tipiche del project manager (RUP), che nella norma in oggetto comprendono in maggior dettaglio:

• la cosiddetta “mobilitazione”

• l’approccio di gestione e di governance operativa

• la giustificazione inziale

• la pianificazione iniziale del progetto.

Di questi concetti val la pena sottolineare la mobilitazione, termine come si intuisce di origine militare, ma da tempo usato sul mercato internazionale anche in diversi settori del project management, come le costruzioni, in cui si intende evidenziare la criticità delle prime attività di un progetto, di fatto di cantiere, e la necessità che debbano essere garantite, pena una carente fase iniziale, senz’altro causa di slittamenti dei tempi e sforamento dei costi, difficili da recuperare. A tal proposito si rileva che anche nei contratti di stazioni appaltanti nazionali, sull’esempio delle prassi estere, si specifica una vera e propria fase iniziale di tal tipo, allo scopo che i lavori ovvero il cantiere si portino a regime nel più breve tempo o comunque nei modi e attività previsti. Sarebbe solo il caso di menzionare i requisiti di una idonea cantierizzazione, delle sue precondizioni (avere come si dice un progetto cantierabile) e il necessario impegno da parte dell’esecutore[2].

Nella pratica di gestione e governance operative si comprendono tipiche attività di organizzazione del progetto, quali ruoli, responsabilità e definizione dei processi e metodi da applicare. Deve naturalmente farsi riferimento alle pratiche e procedure normali della stazione appaltante, regolamenti ecc., ma anche prevedere modifiche, eventuali clausole contrattuali di gestione od azioni opportune, specifiche dell’intervento da compiere. La giustificazione iniziale del progetto riguarda inoltre la verifica e la possibile attualizzazione del business case [2], ovvero il documento di analisi costi, benefici e rischi, tramite cui si è giustificato e quindi dato vita al progetto[3] .

La pianificazione iniziale di progetto comprende lo sviluppo del piano di progetto, ai livelli di dettaglio e approfondimenti più opportuni. A tal proposito la norma raccomanda che “dovrebbe essere sviluppato un piano iniziale del progetto, avente milestone e “gate” basati sul ciclo di vita del progetto insieme ad un piano dettagliato, almeno per la successiva e immediata fase del progetto”. Sempre in tale ambito si devono già considerare gli eventuali aspetti di transizione dei risultati finali all’esercizio e le diverse attività da sviluppare nelle fasi seguenti.

Nell’ottica e nel modello del nostro codice dei contratti la mente corre subito e identifica tali attività nel cronoprogramma, che di norma si esegue in fase di progettazione, e si pone a base dei documenti di gara per l’esecuzione; ma in generale dovrebbe interpretarsi, la pratica di pianificazione, come una attività più ampia e generale della stazione appaltante, quale momento di attenzione alla stesura di un piano di dettaglio anche delle proprie attività di governance e di gestione generale dell’intervento, oltre che specifici requisiti di pianificazione di maggior dettaglio da richiedere al contraente già in fase di gara.

Nello stesso livello di responsabilità del project manager, come si vede nella stessa figura 2, si trova quanto si definisce in generale come pratica di controllo di progetto, che a sua volta lo standard scompone in pratiche più specifiche quali:

• giustificazione progressiva, per quanto detto, quale costante attenzione di assicurare che il progetto continui a restare valido e in linea agli obiettivi, salvo i necessari interventi;

• la gestione delle performance di progetto, che racchiude tutte le attività caratteristiche del controllo operativo, relativo, come si vedrà più in dettaglio, ad ambito, tempi, costi, qualità, rischi e altri elementi;

• la gestione delle attività di inizio e chiusura di ciascuna fase del progetto;

• la gestione di inizio, avanzamento e chiusura, di ciascun workpackage;

• la gestione delle attività di realizzazione del prodotto od opera propriamente intesi, da parte del project manager ovvero di un designato workpackage leader, al corrispondente livello di responsabilità.

Completa il presente livello, nonché lo schema delle cosiddette pratiche integrate, la gestione della chiusura del progetto, di naturale responsabilità del project manager.

Prima di lasciare lo stesso schema in figura 2 si osservi che tali pratiche non sono da confondersi con le fasi di un progetto, quanto piuttosto come processi e attività ripetitive che possono invocarsi o espandersi in maggior dettaglio e secondo le esigenze anche in ciascuna fase di un progetto. Pertanto, il modello in commento, così come quanto segue, dovrebbe in realtà applicarsi, con le naturali specificazioni e i livelli di maggior dettaglio, ad ogni fase del ciclo di vita del progetto.

Inoltre si richiama come la stessa struttura evidenzi la realtà propria del processo gestionale di project management e lo distingua dalle attività proprie dell’esecuzione di prodotto, più volgarmente dette, nella versione internazionale del documento, “delivery” (termine spesso inteso come “consegna”, ma più correttamente traducibile in “realizzazione”); potendosi ciò riferire sia alla produzione dei progetti tecnici (fase di progettazione) che alla costruzione vera e propria dell’opera (fase di esecuzione).

• Pratiche per la gestione di un progetto

Questa voluminosa sezione della UNI ISO 21502 descrive le cosiddette pratiche di gestione di progetto, che rappresentano un maggiore livello di approfondimento rispetto alle precedenti. Trattasi, cioè, di pratiche più specialistiche, per così dire più operative e strumentali, anche se non meno rilevanti. La logica generale è che le stesse pratiche integrate, prima viste, possano in principio avvalersi di quest’ultime per dirigere e condurre il lavoro.

Figura 3 – Schema complessivo delle pratiche di project management (fonte UNI ISO 21502, rielaborata)

La norma presenta a tal proposito la figura 3, che fa da sintesi emblematica della stessa UNI ISO 21502: simile a un girasole, che pone al cento le pratiche integrate, e intorno una corolla di cosiddette pratiche di gestione di progetto, che andremo fra poco a sfogliare. Trattasi anche in tal caso non già di argomenti nuovi per gli esperti in materia, quanto un modo di rappresentare un modello coordinato di conoscenze. Trattasi infatti di ben 17 temi disciplinari, che in parte specificano meglio quanto già esposto, dall’altro raccomandano strumenti e metodi per le attività di progetto. Per dare un certo ordine all’esposizione, suddividiamo le stesse pratiche nei seguenti paragrafi.

• Pianificazione

In aggiunta alla pianificazione iniziale del progetto, viene data qui dignità in senso più generale alla pratica di gestione della pianificazione. Questo apparente sdoppiamento della pianificazione può motivarsi in diverso modo: il ruolo di pratica applicativa o strumento più generale e ricorrente in tutta la vita del progetto, e l’approccio organizzativo tipico degli appalti pubblici, in cui prevale l’ottica di avere un primo o più alto livello di pianificazione, in ottica di  committente di progetto, quindi un livello di maggior dettaglio, per le attività realizzative o in termini di singoli “workpackage”, una volta che siano definite le “milestone” e altri elementi nel piano generale di progetto. Viene inoltre qui esemplificato l’approccio metodologico di suddividere ciascuna pratica (“petali” del girasole) in pratiche più elementari. Per non appesantire il presente testo, ci limiteremo a fornire solo un esempio di tale scomposizione, come in Tabella 1, in cui si vede come ciascuna pratica può correlarsi a sua volta ai concetti di processi elementari, termine di riferimento ulteriore per i sistemi organizzazioni ad esempio certificati in qualità (UNI EN ISO 9001). In questi è infatti d’uso seguire un cosiddetto modello per processi, che in termini di project management può esprimersi in termini di avvio, pianificazione, esecuzione, controllo e chiusura. È come dire che la pratica di pianificazione debba essere a sua volta essere pianificata, e scomporsi in due pratiche elementari o processi, qui definiti, in modo piuttosto intuitivo, come sviluppare il piano (di progetto) e monitorare il piano (sempre in Tab.1).

Processi Pratiche	Pianificazione	Esecuzione	Controllo
Pianificazione	Sviluppo del piano		Monitoraggio del piano
Ambito	Definizione dell’ambito		Controllo dell’ambitoConferma realizzazione ambito
Tempi	Stima durata attività Sviluppo programma temporale		Controllo del programma temporale
Costi	Stima dei costiSviluppo del budget		Controllo dei costi
Qualità	Pianificazione di qualità	Assicurazione di qualità	Controllo di qualità
Rischio	Identificazione del rischio Valutazione del rischio	Trattamento del rischio	Controllo del rischio

Tabella 1 – Esempio del modello di pratiche e processi (estratto dalla norma UNI ISO 21502)

Trattasi quindi di un modello ricorsivo per cui ciascuna organizzazione dovrà definire “chi fa che cosa, come e quando”, assegnando responsabilità e risorse a ciascuna attività prevista in piano. Ad esempio, lo sviluppo di un piano può essere di competenza del project manager, ma anche di altro personale interno o esterno alla stazione appaltante (caso ad es. del progettista), ma riconducendo sempre al primo (project manager) la responsabilità generale del piano; così nel monitoraggio del piano lo stesso project manager potrà avvalersi di altri specialisti (quale ad es. direttore dei lavori e altri).

Un altro concetto base espresso nella medesima Tabella 1 è che il processo (più alto) di pianificazione deve inoltre riguardare, in modo più specifico, ciascuna pratica del progetto – producendo il piano dei costi, il piano dei tempi, della qualità, dei rischi ecc. –, che nel loro insieme dovranno costituire ad esempio sezioni del piano generale di progetto[4].

• Benefici

La pratica di gestione dei benefici – seguendo in senso orario i petali della corolla in Fig. 3 – ha lo scopo di applicare in modo operativo i concetti già visti in tema di giustificazione del progetto, rinviando ad esempio all’uso di rispettive tecniche di analisi l’applicazione della stessa pratica[5].

• Pratiche di natura tecnica

Seguono altre pratiche, che definiremo qui, in modo del tutto convenzionale, come “tecniche”, in quanto più prossime ad avere natura specialistica e “visibile” di cosa e come deve realizzare un progetto. Le stesse comprendono:

• la gestione dell’ambito, che deve specificare tutto quanto sia compreso (e quando occorre anche ciò che ne sia escluso) in termini di prodotto o nuovo servizio oggetto di realizzazione, comprese le attività di controllo, anche riferibili a verifica, validazione e collaudo; il termine della pratica è del tutto analogo, ma più generale, ad ambito contrattuale);
• la gestione della qualità, in cui rientrano le attività di pianificazione, assicurazione e controllo di qualità;
• la gestione delle risorse, comprendente sia le risorse umane che tutte le altre di natura fisica necessarie per realizzare il progetto (materiali, laboratori, impianti tecnologici cc.).

Particolare considerazione in tale quadro di riferimento merita la gestione delle risorse umane, in cui la norma distingue in modo specifico: la pianificazione dell’organizzazione di progetto, la costituzione del gruppo di progetto, lo sviluppo del team e la gestione del gruppo di progetto (uno degli aspetti più critici dal punto di vista gestionale di un progetto).

• la gestione degli approvvigionamenti è invece la pratica che più direttamente congiunge la presente norma alla materia più specialistica del codice dei contratti, il quale pertanto rappresenta un livello di maggior dettaglio e strumentale rispetto alla disciplina del project management. Qui il tema è richiamato in sintesi in quattro pratiche convenzionali che riguardano: pianificazione degli approvvigionamenti, valutazione e selezione dei fornitori, amministrazione dei contratti e chiusura dei contratti.

• Pratiche caratteristiche

Le pratiche qui convenzionalmente così definite, riguardano gli aspetti caratteristici di gestione del progetto che riguardano tempi, costi e rischi, aspetti anche in tal caso declinati ad un livello di maggior dettaglio come segue (si veda anche Tab .1):

• la gestione dei tempi, che tradizionalmente e in modo più analitico comprende: la stima di durata (di tutte le attività), lo sviluppo del programma temporale (anche convenzionalmente noto nel codice degli appalti come cronoprogramma), e il controllo del programma temporale;
• la gestione dei costi, dettagliati in: stima dei costi (di ciascuna attività), sviluppo del budget, quale aggregazione di tutti i costi, per tipo di destinazione, centro di responsabilità ecc., nonché per periodo temporale, quindi controllo dei costi;
• la gestione dei rischi, ovvero delle possibili condizioni ed eventi che possono avere impatto sugli obiettivi del progetto, attraverso: identificazione e valutazione dei rischi, trattamento e controllo dei rischi.
• • Patiche relazionali

Le pratiche di gestione finora passate in rassegna rappresentano quelle che tradizionalmente vengono anche dette “hard skills” o competenze “dure” del project management; ma queste devono integrarsi con le cosiddette “soft skills” ocompetenze relazionali, afferenti cioè alla gestione e ai comportamenti propri delle relazioni umane. È un campo, come già si è avuto modo di dire, molto importante della disciplina, oltre ad aver avuto nel tempo progressiva attenzione nei testi e nella letteratura in materia. Peraltro, si deve includere in questa famiglia di pratiche anche quella di gestione del gruppo di progetto, prima vista, trattando della gestione delle risorse umane.

Nella UNI ISO 21502 l’argomento è stato classificato come segue:

• gestione degli stakeholder, comprendente le attività di identificazione e coinvolgimento degli stakeholder;
• gestione delle comunicazioni, che riguarda: pianificazione delle comunicazioni, distribuzione delle informazioni, e monitoraggio dell’impatto delle comunicazioni;
• gestione del cambiamento socio-organizzativo, che si basa su: individuazione della necessità di cambiamento nonché attuazione del cambiamento sociale, compresi modi di comportamento e attitudini delle organizzazioni. Il tema, spesso legato ai processi riorganizzativi, introduzione di nuovi sistemi informativi e trasformazione digitale, costituisce ormai vera e propria disciplina, anche nota con il termine anglosassone di “change management”. 

• Pratiche “comuni” di gestione progetto

In aggiunta alle pratiche finora indicate, espressamente tematiche, la norma UNI ISO 21502 ne definisce altre definibili “comuni” od orizzontali al progetto nel suo insieme, cioè, aventi un carattere strumentale o di “servizio” per tutte le altre; in altri standard o nella versione precedente della norma in oggetto ciò era compreso ad esempio in un’area comune detta di integrazione. Tali pratiche di gestione comprendono più nello specifico:

• la gestione della documentazione e dell’informazione, in cui si raccomanda di assicurare al progetto una idonea infrastruttura di gestione documentale per trattare la vasta produzione di elaborati generata dagli interventi più complessi. Esigenza peraltro sempre più correlata alla gestione digitale dei progetti, ovvero agli strumenti di gestione informativa delle costruzioni, alias BIM (Building Information Modelling);
• la gestione delle questioni[6], ovvero dei problemi, di varia natura, più o meno importanti, che si presentano quotidianamente e devono essere opportunamente risolti, o prima che alcuni lievitino, producendo sensibili impasse sul progetto; rientra ad esempio in quest’area la gestione delle riserve;
• la gestione delle modifiche, alias varianti, che nelle loro diverse espressioni costituiscono, come noto, un aspetto importante della gestione del RUP, con riferimento agli appalti pubblici all’articolata esposizione del codice (art. 120 e altri);
• la gestione del reporting dovrà inoltre assicurare strumento di controllo in corso d’opera del progetto, rivolto alle attenzioni direzionali del RUP e della stazione appaltante, ma più in generale a tutto il team di progetto, esecutori compresi, secondo le prassi o altri requisiti contrattuali[7].
• la gestione delle lezioni apprese conclude la presente rassegna. Qui si raccomanda in particolare di raccogliere ed elaborare le esperienze, sia negative che positive, che il progetto matura nel suo corso, al fine di renderle disponibili all’organizzazione e al personale come ritorni di esperienza negli interventi futuri o finanche nel progetto in corso.

Trattasi in definitiva, come si vede, di uno modello di metodo e di “sistemazione” della materia, che da un lato tende a dare al project management un quadro d’impostazione generale, dall’altro richiede di declinare i diversi aspetti in modo più analitico e verticale nei diversi contesti di lavoro. Uno dei meriti del presente standard è in particolare quello di rappresentare un linguaggio comune, attraverso cui si potranno meglio comprendere i diversi comparti (pubblico e privato), lasciando all’esperto di settore ulteriori specificazioni nel rispettivo ambiente applicativo. Certo un progetto edilizio è diverso da uno informatico, ma entrambi avranno pratiche e processi di pianificazione e controllo, che insisteranno con tecniche, strumenti e competenze diversi su ogni fase del relativo ciclo di vita.

Non è stata invece accolta dal tavolo normativo la proposta di inserire un gruppo di pratiche ulteriore relativo, in modo specifico, alla sostenibilità di progetto, cioè tematiche di sicurezza della persona, del lavoro, degli asset e dell’ambiente, che pure rappresentano argomento di sensibile attualità. Peraltro, nelle discussioni su cosa debba intendersi come “sostenibilità” di progetto – cioè se tema riferibile al prodotto (risultato della realizzazione), al processo gestionale o ad entrambi – la questione appariva in sede normativa di non semplice soluzione, come concetto non ancora del tutto maturo per trovare un accordo ed essere inserito in questo standard internazionale; oltre che in verità essere tema già trattato in altre norme, specifiche della legislazione dei diversi paesi, oltre che rappresentare responsabilità di diversa natura. Nulla vieta peraltro che la struttura modulare del presente standard possa integrarsi con ulteriori pratiche e processi, caratteristici di altri temi.

• Prerequisiti per formalizzare il project management

Una specifica sezione della UNI ISO 21502 è dedicata infine ai prerequisiti per formalizzare il project management nelle organizzazioni. Si riconosce, cioè, che per introdurre in modo idoneo le stesse pratiche e i processi della gestione progetti in qualsiasi organizzazione è necessaria una presa di coscienza e un approccio consapevole della direzione, secondo gli stessi canoni dei sistemi di gestione qualità.

Si riconosce infatti che tutte le organizzazioni realizzano il lavoro di progetto in modo formale o informale, ma ci sono diversi prerequisiti di cui una organizzazione dovrebbe tener conto per stabilire e migliorare la propria struttura e i metodi di gestione progetti. Si deve favorire, cioè, un vero e proprio “ambiente di progetto”, secondo le linee guida di cui lo stesso codice dei contratti si è fatto progressivamente interprete nelle sue più recenti evoluzioni. Ciò comprende nella fattispecie gli interventi di trasformazione digitale delle procedure, la gestione della documentazione attraverso sistemi informatici, e in particolare nel caso dei lavori, i requisiti inerenti lo sviluppo dei sistemi informativi delle costruzioni, come il già citato BIM.

I contenuti della presente sezione della norma rappresenta di fatto una checklist, che si traduce in un insieme di raccomandazioni che mirano a focalizzare gli aspetti necessari per introdurre e mettere in pratica il project management nei processi organizzativi, attraverso il miglioramento continuo del suo ambiente, delle competenze, dei processi e dei sistemi organizzativi caratteristici di ciascuna struttura.

Un tale indirizzo non può che inserirsi nel tema più generale di qualificazione della stazione appaltante, oggetto di uno specifico allegato nel codice dei contratti pubblici (All. II 4, art. 4) in cui fra le misure di valutazione è stata introdotta anche la voce del project management. Trattasi più in generale di migliorare quanto, con altro termine espresso nella norma, si definisce come “maturità organizzativa” del project management. Processo che, se le grandi stazioni appaltanti potessero permettersi di sviluppare senza indugio, per le piccole realtà dovrebbe trattarsi di veri e progetti di ristrutturazione e di aggregazione di diverse e piccole stazioni appaltanti attraverso sistemi comuni di gestione “virtuali” e digitali.

Bibliografia

[1] UNI ISO 21502:2021. Gestione dei progetti, dei programmi e del portfolio – Guida alla gestione dei progetti. Ente italiano di normazione.

[2] Guida P.L. La Norma di Project Management UNI ISO 21502 e Codice Appalti, Mediappalti, Maggio 2025

[3] Guida P.L., Project management e settore pubblico (parte 4^) Il ciclo di vita del progetto nel codice appalti, Mediappalti, Settembre 2023

[4] Guida P.L., Altri contributi dell’autore in tema di project management nel settore pubblico, in precedenti numeri di Mediappalti.

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[1] Il tema del ciclo di vita di progetto è già stato già trattato in contributo precedente su questa rivista [3].

[2] Nei contratti sul mercato internazionale, ad esempio, si vede assegnato un tempo relativamente breve, ad es. 30-45 giorni, a una vera e propria fase di mobilitazione, al cui termine l’ente appaltante controlla tramite check-list l’esecuzione delle attività e altre condizioni previste, pena la risoluzione del contratto e l’ingresso del secondo offerente.

[3] Tale attenzione è un tema ricorrente della norma in oggetto, che pertanto viene ripetuta e risulta presente anche in altre pratiche e quindi in tutto il ciclo di vita del progetto.

[4] Lo stesso schema in Tabella 1 potrebbe infine chiarire anche la distinzione fra pratica e processo, quando si desideri espandere la prima in ulteriori metodi e tecniche, tipici di un modello di processo.

[5] Fra questi si può ad esempio citare il metodo del valore attuale netto (VAN) e del corrispondente rapporto Benefici/Costi, di norma utilizzato nella valutazione degli investimenti. Non è tuttavia lo scopo della presente norma specificare in maggior dettaglio i singoli metodi e tecniche di applicazione delle singole pratiche, rinviabili ad altri testi e manuali.

[6] In linguaggio acquisito anche gestione degli “issues”.

[7] Si osservi come avendo definito il reporting come pratica a sé, la norma lo abbia stralciato dalla più generale pratica della comunicazione, interessando il primo le attività più tecniche e interne al team di progetto, e la seconda più in generale gli altri stakeholder.